تفکر سیستمی در سازمان

تفکر سیستمی مسئله مهمی است که در هر سازمانی می‌تواند رشد آن ها را با سرعت بیشتری افزایش دهد. هر کس فعالیت گروهی، کار تیمی و مشاغل سازمانی را تجربه کرده باشد، یا برای مدت کوتاهی برای آموزش و پرورش دیگران تلاش کرده باشد، تفکر سیستمی را تجربه کرده است. یکی از ضعف‌های عمده‌ موجود در بسیاری از فرهنگ‌های کمتر توسعه یافته، ضعف در تفکر سیستمی است. برای یادگیری این مهارت با خواندن ادامه مقاله همراه ما باشید.

در مقاله تفکر سیستمی در سازمان می‌خوانید

  • انیمیشن بالانس
  • سیستم چیست؟
  • مفاهیم تفکر سیستمی
  • انواع تفکر سیستمی
  • مثال تفکر سیستمی
  • معرفی کتاب
  • تمرین روزانه تفکر سیستمی
  • کلیپ تفکر سیستمی
  • روشی مناسب برای رویارویی با سخت ترین مسائل

با ادامه این مقاله همراه ما باشید تا بتوانید با استفاده از تفکر سیستمی اتفاقات بسیار خوبی را برای خودتان رقم بزنید…

انیمیشن بالانس

انیمیشن بالانس یک کلیپ ساده و مشهور است که تقریباً همه، آن را دیده‌اند. انیمیشن بالانس(Balance)، فیلم کوتاهی محصول سال ۱۹۸۹ کشور آلمان است. کارگردان این فیلم کوتاه هفت دقیقه ای برادران لانشتاین(Lauenstein) هستند. این فیلم کوتاه که تاکنون جوایز بسیاری را از آن خود کرده است، در بسیاری از محافل برای ایجاد تصویر ذهنی از تفکر سیستمی، مورد استفاده قرار می‌گیرد و نقطه‌ی آغاز بسیاری از دوره‌های آموزش تفکر سیستمی است.

انیمیشن بالانس پنج نفر را نمایش می‌دهد که هیچ تفاوتی با یکدیگر ندارند و با شماره هایی که بر پشت لباس آن ها حک شده شناخته می‌شوند، با یک آینده ی نامعلوم، در تلاش برای این هستند که سطح شناور در تعادل باقی بماند.

در این انیمیشن نه از کلام و نه از موسیقی استفاده شده است، جز جیرجیر صفحه‌ای که هر لحظه زیر پای آن پنج نفر تکان می‌خورد و البته صدای موسیقی ضعیفی که از یک جعبه‌ی کوچک چوبی برمی‌خیزد، صدایی نمی‌شنوید.

خیلی جالب است، برای اینکه هر کدام از آن مردها می‌خواهند به تنهایی از آن جعبه ی موسیقی لذت ببرند، تعادل صفحه ی شناور را به خطر می‌اندازد. در نهایت، مرد شماره 23 بقیه مردان رو به پایین می‌اندازد و فقط خودش بر روی صفحه باقی می‌ماند. اما برای حفظ تعادل صفحه و اینکه خودش هم به پایین نیافته، مجبور است در انتهای صفحه‌ی شناور قرار داشته باشد.

در حالی که جعبه ی موسیقی در انتهای دیگر صفحه وجود دارد، جایی که مرد شماره 23 نمی‌تواند موسیقی اش را بشنود و از آن لذت ببرد. وقتی هر یک از اجزای سیستم، فقط به منافع خود فکر کند و بخواهد منافع خود را بهینه کند، الزاماً منافع سیستم بهینه نخواهد شد.

سیستم چیست؟

سیستم به مجموعه‌ای از عناصر گفته می‌شود که برای تولید رفتاری خاص با هم به تعامل می‌پردازند. به عنوان تعریف اولیه می‌توان گفت: “هر گروهی از اجزاء در تعامل با یکدیگر، که با هم وابستگی و یا ارتباط متقابل دارند و موجودیتی متحد با هدفی مشخص را می‌سازند، سیستم نام دارد.”

نکته حائز اهمیت همین وابستگی و ارتباط متقابل است و بدون این دو می‌توان گفت که یک مجموعه از اشیاء داریم نه یک سیستم. البته واضح است که هر یک از مفاهیم بالا از جمله موجودیتی متحد نیازمند تعریف دقیق می‌باشد.

برخی از ویژگی‌های مهم سیستم‌ها که اکثر نویسندگان و تحلیل‌گران بر روی آنها اتفاق‌نظر دارند را با هم مرور می‌کنیم:

  1. سیستم از اجزای متعدد تشکیل می‌شود.
  2. اجزای سیستم با یکدیگر در ارتباط و تعامل هستند.
  3. برای سیستم‌ها می‌توان رفتار تعریف کرد. با حذف هر یک از اجزای سیستم، رفتار کلی سیستم تغییر می‌کند.
  4. معمولاً برای سیستم یک مرز تعریف می‌شود.
  5. سیستم‌ها را می‌توان به دو دسته‌ی باز و بسته تقسیم کرد.
  6. برای بسیاری از سیستم‌ها می‌توان هدف تعریف کرد.

تفکر سیستمی در سازمان مجموعه ای است که با هم تعامل دارند

مفاهیم تفکر سیستمی

تعریف‌های بسیار متنوعی از تفکر سیستمی وجود دارد. تفکر سیستمی حول چند مفهوم کلیدی تمرکز دارد که هرکسی قصد یادگیری آن را داشته باشد، می‌تواند بر آن‌ها تسلط یابد. در ادامه این مفاهیم کلیدی را می‌آوریم:

  • تمامی سیستم‌ها از اجزاء به هم پیوسته تشکیل شده‌اند. این روابط باعث می‌شوند رفتار یک جزء بر دیگری نیز اثر گذارد. یک تغییر در هر عنصر یا ارتباطی کل سیستم را متأثر خواهد کرد.
  • ساختار یک سیستم تعیین کننده رفتار آن است. ساختار به نوعی الگوی ارتباطی اجزا است که سازماندهی سیستم را نشان می‌دهد. خیلی از مواقع رفتار سیستم بیشتر وابسته به روابط است تا اجزاء. چرا که ارتباطات تعیین کننده چگونگی کارکرد عنصر با یکدیگر هستند.
  • رفتار سیستم یک پدیده ظهور یافته است. چگونگی رفتار یک سیستم از مشاهده ساختار و اجزاء آن امکان‌پذیر نیست. چرا که اِلمان‌ها به شدت در هم تنیده هستند. اجزا و ساختار به طور مداوم در حال تغییرند. سیستم خودسازمانده و خوداصلاح است.
  • حلقه‌های بازخور رفتار دینامیکی عمومی یک سیستم را کنترل می‌کنند. یک حلقه علت و معلولی (بازخور) مجموعه‌ای از ارتباطاتی است که باعث می‌شود خروجی یک قسمت نهایتاً بر ورودی همان قسمت اثر گذارد. این جریان چرخشی به مواردی نظیر تقویت زیاد، تاخیر و تعدیل اثرات منجر می‌شود که رفتار غیر معمول سیستم نیز تابع آن است.
  • هر جزئی در یک یا چند حلقه بازخور حضور دارد. سیستم‌ها بیشتر از قسمت‌هایشان حلقه‌های علت و معلولی دارند که منجر به پیچیدگی غیرقابل تصوری می‌شود.
  • سیستم‌های پیچیده اجتماعی رفتار خلاف شهود دارند. به همین علت مشکلات چنین سیستم‌هایی با استفاده از شهود یا راهکارهای حل مشکلات روزمره قابل حل نیستند. استفاده از روش‌های شهودی برای حل مشکلات دشوار سیستم‌های پیچیده اجتماعی یک دام رایج است…
قدرت دادن به افراد غیر همراه در تفکر سیستمی در سازمان
قدرت دادن به افراد غیر همراه در تفکر سیستمی در سازمان

انواع تفکر سیستمی

برای تسلط یافتن به سیستمی فکر کردن نیازمند 7 مهارت اساسی تفکر هستیم. تفکر پویا، تفکر سیستم به عنوان علت، تفکر جنگل بین، تفکر عملیاتی، تفکر حلقه بسته، تفکر کمی و تفکر علمی. در این بخش قصد داریم بیشتر با هر یک از این مهارت‌های پایه‌ای آشنا شویم:

1.تفکر پویا

این مهارت تفکر برای شکل دادن به یک مسئله یا موضوع به صورت الگوی رفتاری در طول زمان ضروری است. تفکر پویا در مقابل تفکر ایستا قرار می‌گیرد (که باعث می‌شود مردم بر روی رویداد های خاص تمرکز کنند). در تفکر سیستمی مشکلات و موضوعاتی که در طول زمان رخ می‌دهند مهم‌تر از وقایعی هستند که یکبار اتفاق افتاده‌اند.

مهارت تفکر پویا را می‌توان با تمرین کشیدن نمودارهای رفتار در طول زمان تقویت کرد. مثلا داده‌های گزارش سالیانه‌ی شرکت خود را بگیریم و نمودار برخی متغیرهای کلیدی را برحسب زمان رسم کنیم. یا می‌توان یک متغیر را بر دیگری تقسیم کرده (مثلا درآمد بر تعداد کارمندان) و سپس نمودار زمانی آن را رسم کنیم، یا روزنامه‌ی امروز را برداشته و به دنبال تیترهای خیره کننده بگیریم.

سپس سعی کنیم این رویداد را به عنوان یک نقطه در روندی که از گذشته شروع شده و ادامه دارد ببینیم. دفعه بعدی که کسی گفت انجام این و آن باعث درست شدن چیزی می‌شود از او بپرسیم: در چه چهارچوب زمانی؟ چقدر طول می‌کشد؟ چه اتفاقی برای متغیرهای اصلی در طول زمان می‌افتد؟

الگوی رفتاری در تفکر سیستمی سازمان
الگوی رفتاری در تفکر سیستمی سازمان

2.تفکر سیستم به عنوان علت

تفکر پویا موضوع مورد نظر را به صورت الگوی رفتاری در طول زمان در می‌آورد. گام بعدی ساخت مدلیست که توضیح دهد چطور این رفتار ایجاد شده است و راه هایی برای بهبود این رفتار پیشنهاد دهد. تفکر سیستم به عنوان علت به شما کمک خواهد کرد مرز وسعتی(Extensive Boundry) مدل خود را تعیین کنیم.

به این معنی که چه چیزی از مدل حذف شود و چه چیزی بماند. با رویکرد سیستم به عنوان علت شما باید تنها عناصری را به همراه روابط بینشان وارد کنید که در کنترل مدیران سیستم هستند و توانایی ایجاد رفتاری که به دنبال توضیحش هستید را دارند.

درنقطه‌ی مقابل تفکر معمول سیستم به عنوان اثر (System as Effect) است که رفتار را ناشی از سیستمی می‌بیند که توسط نیرو های خارجی اداره می‌شود. چنین رویکردی باعث خواهد شد متغیرهایی بیش از آنچه نیاز است در مدل خود لحاظ کنیم. به همین خاطر است که تفکر سیستم به عنوان علت کمی تلخ‌تر است؛ چرا که مسئولیت رفتار را متوجه افرادی می‌بیند که مدیریت سیاست‌های سیستم را بر عهده دارند.

برای تقویت این مهارت اندیشیدن سعی کنید جملات را به این شکل تغییر دهید:” آن‌ها این کار کردند“ یا “تقصیر آن هاست“ به “چطور مسئولیت“ این کار با ما بوده است؟ همیشه می‌توان تقصیر را گردن نیروهای خارجی انداخت. اما همیشه این سوال را نیز می‌توان پرسید که: “چه کاری انجام داده ایم که خودمان را در برابر این نیروها ضعیف کرده‌ایم و نتوانستیم آن را کنترل کنیم؟“

رهبری در تفکر سیستمی سازمان

3.تفکر جنگل‌بین

در برخی سازمان‌ها چنین رویکردی حاکم است که برای دانستن چیزی باید بر روی جزئیات آن تمرکز کنیم. این فرض با تجربه‌ی روزمره‌ی ما از زندگی، به عنوان دنباله‌ای از رویدادهای جزئی، تقویت می‌شود.

به این طرز تفکر، اندیشیدن درخت به درخت نیز می‌توان گفت، مدل‌هایی که با این نگرش می‌سازیم معمولاً بسیار بزرگ و با جزئیات بیش از حد هستند و مرز آن‌ها بسیار عمیق می‌شود. چنین است که به این فکر می‌کنیم: آن کامیون قرمز چهارشنبه بعد از ظهر خراب شد یا قبل از ظهر؟ به جای اینکه بپرسیم هرچند وقت یکبار کامیون‌هایمان خراب می‌شوند؟ تفکر جنگل‌بین به ما کمک خواهد کرد تا جزئیات را گروه بندی کرده و تصویری از سیستم ارائه کنیم.

برای تقویت این مهارت باید سعی شود بر روی شباهت‌ها به جای تفاوت‌ها تمرکز کنیم. مثلاً هرچند هر کسی در سازمان شما منحصر بفرد است، هرکدام خصوصیات مشترکی با سایرین نیز دارد. شاید برخی بسیار با انگیزه و برخی بی‌انگیزه باشند؛ اما همگی پتانسیل کمک کردن را دارند.

صرف نظر از اشخاص، تشخیص پتانسیل در یک سازمان از برخی ساختارهای عمومی حاصل می‌شود. مثلاً چه رابطه‌ای بین عوامل محرک انگیزه یک شخص وجود دارد؟

4.تفکر عملیاتی

این نوع تفکر به دنبال یافتن علل است. رفتار چطور ایجاد شده است؟ چنین نگرشی در مقابل تفکر همبستگی و عامل بین است. کتاب استفان کاوی با نام هفت عادت مردمان بسیار موثر یکی از محبوب‌ترین کتاب دنیاست. با این حال این کتاب حاصل تفکر عامل‌بین است.

بسیاری دیگر از منابع با نام‌هایی نظیر عوامل حیاتی موفقیت یا محرک‌های کلیدی کسب و کار که زینت‌بخش کتاب‌خانه یا مدل ذهنی خیلی از مدیران ارشد سازمان‌ها می‌باشند نیز در این زمره قرار می‌گیرند. ما تمایل داریم که به دنبال لیستی از عوامل باشیم که نتیجه‌ای را ایجاد می‌کنند یا بر آن اثرگذار هستند.

مشکلات بسیاری در چنین رویکرد و مدل ذهنی وجود دارد که به یکی بسنده می‌کنیم و آن غافل شدن از چگونگی توضیح عملکرد هر عامل در اثرگذاری بر نتیجه است. تنها گفته می‌شود که هر عامل بر نتیجه اثر می‌گذارد یا با آن همبستگی دارد. اما توجه کنیم که اثر یا همبستگی با عِلیت تفاوت دارند.

مثلاً اگر از تفکر عامل‌بین برای تحلیل آنچه بر یادگیری اثر می‌گذارد استفاده کنیم به یک لیست بلند بالا از عوامل خواهیم رسید. اما با استفاده از تفکر عملیاتی یادگیری را فرآیندی خواهیم دید که با تجربه کردن همراه است. تفکر عملیاتی طبیعت فرآیند یادگیری را با توصیف ساختار آن نمایان می‌کند. اما تفکر عامل بین تنها مجموعه‌ای از عوامل را که به نوعی بر فرآیند اثر می‌گذارند معرفی می‌کند.

5.تفکر حلقه بسته

صحنه بحث درباره‌ی سودآوری شرکت را با چند تن از همکاران تصور کنید. در بسیاری از سازمان‌ها مواردی نظیر کیفیت محصول، رهبری یا رقابت به عنوان عوامل اثر گذار شمرده می‌شوند. این تمایل به لیست کردن عوامل حاصل تفکر خطر است. فرضیات در پس چنین طرز فکری عبارتند از:

1)علیت تنها یک طرفه عمل می‌کند (از این مجموعه از علل به سمت یک معلول)

2)تمامی عوامل بصورت مستقل از یکدیگر عمل می‌کنند. اما اتفاقی که در حقیقت می‌افتد حلقه علیت بسته‌ ایست که در آن بازخور معلول به سمت یک یا چند مورد از علل می‌رود و خود علت‌ها نیز بر یکدیگر تاثیر می‌گذارند.

تفکر حلقه بسته به شما کمک خواهد کرد که علیت را بصورت فرآیندی مدوام ببینید (بجای رویدادی که یکبار اتفاق می‌افتد).

برای تقویت این مهارت پایه‌ای در تفکر سیستمی با هر لیستی از عوامل که مواجه می‌شوید سعی کنید نحوه‌ی اثرگذاری و ایجاد هر معلول را توسط سایر علل متوجه شده و ببینید که عوامل چطور بر یکدیگر اثر می‌گذارند. به تعبیری به جای خطی اندیشیدن به دنبال حلقه‌های علیت بسته باشیم. به جای در نظر گرفتن یک متغیر به عنوان مهم‌ترین عنصر و دیگری به عنوان عنصر دومی، در پی چگونگی تسلط یافتن برخی متغیرها در طول زمان بگردیم.

کارهای بزرگ حاصل تفکر سیستمی سازمان است
کارهای بزرگ حاصل تفکر سیستمی سازمان است

6.تفکر کمی

در این عبارت کمی معادل قابل اندازه‌گیری نیست. این دو مفهوم گاهی با یکدیگر اشتباه می‌شوند و شاید دلیل آن نیز پیش فرض جامعه‌ی علمی غرب بر این موضوع است که: برای فهمیدن یک چیز باید به دقت قابل اندازه‌گیری باشد. هرچند اصل عدم قطعیت هایزنبرگ باعث شد فیزیکدان‌ها از موضع تلاش برای دقت محاسباتی عقب نشینی کنند، اما اهالی کسب و کار همچنان به دنبال داده‌هایی هستند که با دقت قابل اندازه‌گیری باشد.

به چنین رویکردی تفکر اندازه‌گیری گفته می‌شود که همچنان بر فضای کسب و کار غرب حاکم است.

با این حال موارد بسیاری هستند که هیچگاه نمی‌توانیم به دقت اندازه‌گیری کنیم مثل متغیر‌های نرم نظیر: انگیزه، عزت نفس، تعهد و مقاومت در برابر تغییر. حتی بسیاری از  متغیرهای اندازه‌گیری دشواری دارند. مانند سرعت تغییر یا تاخیرات و عیوب در سیستم‌های اطلاعاتی.

اما آیا کسی می‌تواند ادعا کند که عزت نفس یک کارمند تاثیری در عملکرد او ندارد؟ کسی می‌تواند منکر نقش تعهد در موفقیت سازمان شود؟ از طرفی عزت نفس و تعهد هیچ جایی در آمار و ارقام سازمان و ابزارهای تحلیلی آن ندارند.

چرا؟ چون چنین متغیرهایی قابل انداه‌گیری نیستند. اما قابلیت کمّی‌سازی برایشان وجود دارد. اگر صفر به معنی عدم وجود هیچ گونه تعهدی است، 100 معنی متعهد بودن تا حد امکان را خواهد داشت. آیا این اعداد انتخابی هستند؟ بله، اما آیا بی‌معنا اند؟ قعطاً خیر.

همیشه می‌توان کمّی کرد. هر چند که همیشه نتوان اندازه‌گیری نمود. برای تقویت مهارت تفکر کمی (از مجموعه مهارت‌های تفکر سیستمی) هرتحلیلی که در سازمان شما در یک سال اخیر نوشته شده است را برداشته و از خود بپرسید چه متغیرهای نرمی از آن حذف شده اند (مثل انگیزش کارکنان)؟ سپس آن ها را اضافه کنید و تاثیرشان را بررسی نمایید.

تفکر سیستمی در سازمان موفقیت را به دنبال دارد

7.تفکر علمی

مهارت نهایی تفکر سیستمی، تفکر علمی نام دارد که نقطه مقابل تفکر خود حقیقت پندار است. برای فهم آن مهم است که بپذیریم پیشرفت در علم از طریق نادیده گرفتن آنچه اشتباه بوده است، اندازه گیری می‌شود. دانش درست و پذیرفته شده‌ی امروز، روزی به عنوان چیزی غیر قابل قبول دور انداخته خواهد شد.

ازطرفی برخی از مدل‌های کسب و کار علمی هستند و با این مدل مدیران به عنوان حقایق صحیح به آن‌ها احترام گذاشته از آن‌ها دفاع می‌کنند. تحلیل‌گرها تلاش‌های خستگی ناپذیر می‌کنند تا نشان دهند که مدل‌هایشان گذشته را به خوبی نشان می‌دهد و به همین خاطر صحیح هستند.

متفکران سیستمی باید همواره به دنبال آزمودن مدل خود باشند. هرچند که گذشته را به خوبی دنبال کند. در این سیر هم باید آنچه اشتباه بوده است را نادیده بگیرند. ادوارد دمینگ که فردی هوشمند و البته متفکری سیستمی بود می‌گوید: همه‌ی مدل‌ها اشتباه هستند، اما برخی مفیدترند.

درتفکر علمی متفکران سیستمی کمتر نگران پوشاندن لباسی از اعداد دقیق بر مدل‌های خود هستند و بیشتر به دنبال اعدادی می‌باشند که ساده، قابل فهم و ملموس باشد. همچنین پایداری مدل‌های خود را به راه‌های مختلف می‌سنجند. به دنبال پیدا کردن شرایطی هستند که تحت آن مدلشان از کار بیافتد. همچنین می‌خواهند بدانند که آیا به صورت طبیعی از کار می‌افتد؟

راه تقویت تفکر علمی شروع با یک مدل کامپیوتری است که در حال تعادل می‌باشد و سپس به آن شوک وارد می‌کنیم. مثلا انتقال 90% از نیروی فروش به بخش تولید، قیمت گذاری 10 برابر آنچه رقبا گذاشته‌اند. 3برابر کردن تعداد مشتریان در یک لحظه، سپس ببینید مدل چطور کار می‌کند. نه تنها موارد بسیاری را درباره‌ی دامنه کار این مدل می‌آموزید بلکه به نقاط اهرمی پی خواهید برد که بسیار تاثیرگذار هستند.

تلاش برای هدف مشترک در تفکر سیستمی سازمان محقق می‌شود

مثال تفکر سیستمی

حتماْ شنیده اید که محصولات کشاورزان در فلان جا به فروش نرسیده و به اصطلاح روی دستشان مانده و برداشت و فروش آن به صرفه نیست! چون قیمت خرید آن کفاف هزینه ها را نمی‌دهد و کشاورزان مجبور می‌شوند بی خیال برداشت شوند. 

علت این اتفاق چیست؟

دلیل آن عدم وجود نگرش تفکر سیستمی است. بدین معنا که سیستم کشاورزی به عنوان یک کل دیده نشده است و بدون تصمیم گیری در مورد تغییرات اجزاء و روابط کل سیستم چنین مشکلاتی پیش آمده است. 

اجزاء مهم این سیستم عبارت است از:

کشاورزان،‌ بازار مصرف،‌ سطح زیر کشت،‌ آب مصرفی به ازای هر واحد محصول، موقعیت جغرافیایی،‌ جهاد کشاورزی، تامین کنندگان مواد اولیه،‌ بانک کشاورزی و… 

اتفاقی که در عمل می‌افتد بدین صورت است که هر کشاورزی بی خبر از آنکه جزئی از یک سیستم کل است با تکیه بر تجربیات و برداشت های خود از بازار شروع به کاشت یک یا چند نوع بذر می کند. در فصل برداشت اگر میزان عرضه یک نوع محصول از میزان تقاضای آن بیشتر باشد، بسیاری از کشاورزان آن نوع محصول با زیان مواجه می‌شوند و برعکس اگر میزان تقاضا بیشتر باشد، نفع می‌برند و حتی گاهی خودشان قیمت را تعیین می‌کنند.

در نظر بگیرید وقتی برای کل میزان عرضه و تقاضا برنامه ریزی صورت نگیرد همیشه تعدادی از کشاورزان منتفع و تعدادی از کشاورزان متضرر می‌شوند. باز اگر کمی سیستمی فکر کنیم، فقط کشاورزان نیستند که متضرر می‌شوند، بلکه بدلیل هدر رفت منابع از جمله آب و برق و بذر و وقت و… کل اقتصاد جامعه زیان خواهد دید.  

حل مشکلات با تفکر سیستمی

پیشنهاد ما به مسولین محترم وزارت جهاد کشاورزی تشکیل کمیته تفکر سیستمی برای تحلیل سیستم کشاورزی است تا تمامی اجزاء و روابط تحلیل شده و برای رسیدن به هدف مطلوب تصمیمات و اقدامات درست اتخاذ شود. 

به عنوان یک راه حل سرانگشتی می‌توان به این نکته اشاره کرد که میزان عرضه و تقاضای کل محصولات با ضرایب خطای آنها محاسبه شده و قبل از شروع فصل کاشت مشخص شود که در هر استان چه محصولاتی و به چه میزانی کاشته شود.

بعد با در نظر گرفتن وضعیت جوی و جغرافیایی مشخص شود که هر کشاورزی برای چه محصولی یا محصولاتی و به چه میزانی اقدام نماید. البته قطعاً این راه حل تمامی جوانب را در نظر نگرفته و ایراداتی دارد، لیکن به دلیل حساسیت و اهمیت موضوع  لزوم توجه جدی مسولین را یادآوری می‌نماید. 

از جمله سؤالاتی که در کمیته پیشنهادی فوق بایستی به آنها پاسخ مناسب داده شود ، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

  •  میزان کل تقاضا برای محصولات کشاورزی در داخل و خارج کشور چقدر است؟
  •  با توجه به سطح زیر کشت و منابع در دسترس چقدر از تقاضا را می‌توانیم در داخل کشور تامین کنیم؟
  • تولید کدام محصولات از لحاظ اقتصادی به صرفه است و کدام یک نیست؟
  • صادرات کدام یک از محصولات کشاورزی فرصت است؟
  • در هر استانی محدودیت ها کدامند و به چه میزان؟
  • و…

تفکر سیستمی در سازمان کنارهم بودن و قدرت سازمان را افزایش می‌دهد

معرفی کتاب تفکر سیستمی در سازمان

در حوزه تفکر سیستمی کتاب های زیادی نوشته شده که در ادامه به ۲ مورد از مهم ترین و معروف ترین این کتاب ها اشاره می‌کنیم.

پنجمین فرمان

پیتر سنگه از جمله دانشمندان بزرگ حوزه‌ی تفکر سیستمی است که او را معمولاً در ایران، با کتاب پنجمین فرمان می‌شناسند.

کتاب پنجمین فرمان یا The Fifth Discipline را باید بدون شک، شناخته شده‌ترین اثر پیتر سنگه دانست. کتاب پنجمین فرمان که محتوای آن به آموزش مفاهیم مرتبط با سازمان یادگیرنده و نیز مبانی تفکر سیستمی می‌پردازد، در سال ۱۹۹۰ نوشته شده است. این کتاب برای یک مخاطب فرضی تدوین شده است که علاقه مند است سازمان خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند.

پیام کلی پیتر سنگه در کتاب پنجمین فرمان این است که هیچ سازمانی نمی‌تواند برای رشد و پیشرفت خود، فقط به تعداد محدود و معدودی از کارکنان خود تکیه کند. بلکه باید همه‌ی اعضای یک سازمان بیاموزند که با هم کار کنند و دنیای بیرون و مشکلات درونی خود را از نگاهی تازه ببینند.

پیتر سنگه در این کتاب، توضیح می‌دهد که اگر کسی می‌خواهد یک سازمان یادگیرنده بنا کند (یا سازمان فعلی خود را به یک سازمان یادگیرنده تبدیل کند) باید در ایجاد و توسعه‌ی پنج حوزه، سرمایه گذاری نماید. او این پنج حوزه را به شکل زیر فهرست می‌کند:

  • تفکر سیستمی
  • قابلیت‌های شخصی
  • مدل‌های ذهنی
  • چشم انداز مشترک
  • یادگیری تیمی

کتاب پنجمین فرمان در تفکر سیستمی سازمان

رقص تغییر

کتاب رقص تغییر (Dance of Change) پیتر سنگه از جمله‌ی مشهورترین کتاب‌ها در زمینه‌ی مدیریت تحول در سازمان است.

این کتاب را می‌توانید ادامه‌ی کتاب پنجمین فرمان در نظر بگیرید؛ یا این‌که به صورت کاملاً مستقل آن را مطالعه و بررسی کنید.

البته باور ما این است که مطالعه‌ی پنجمین فرمان، می‌تواند به درک بهتر و ساده‌تر رقص تغییر کمک کند.

شما با دو هدف کاملاً متفاوت می‌توانید این کتاب را بخوانید:

هدف اول استفاده از آموزه‌ها و ایده‌های کتاب، برای شکل‌دادن، هدایت و تقویتِ جریان‌ تغییر در سازمان است.

هدف دوم می‌تواند تمرین سیستمی فکر کردن باشد.

کتاب رقص تغییر در تفکر سیستمی سازمان

تمرین روزانه تفکر سیستمی

تفکر سیستمی از جمله بحث‌ها و موضوعاتی است که نمی‌توان برای آن پایانی متصوّر شد. به طور کلی تمرین برای سیستمی اندیشیدن را می‌توان به دو دسته فردی و گروهی تقسیم کرد. در ادامه هر دو دسته را بررسی می‌کنیم.

تمرین های فردی

تبدیل شدن به یک متفکر سیستمی نیازمند تعهدی قوی نسبت به توسعه آگاهی و مهارت‌های خود است.

۱. سوالات متفاوتی بپرسیم

تفکر سیستمی چارچوبی را ارائه می‌کند تا به کمک آن مشکلات را تعریف و حل کنیم. برای تمرین اینکه با رویکردی سیستمی‌تر بیندیشیم، باید به سوالاتی که می‌پرسیم توجه داشته باشیم.

سوالاتی کمک کننده هستند که:

  • ساختار زیربنایی روابط یا الگوهای رفتاری را که در طول زمان شکل می‌گیرند، هدف قرار دهد.
  • توجه ما را نسبت به تاخیرهای بالقوه، فرآیندهای تقویتی یا تعادلی و عواقب ناخواسته جلب کنند.
  • با آن‌ها بتوانیم بازه‌های زمانی که روی موضوع تمرکز می‌کنیم و نحوه درک دیگران نسبت به موقعیت‌ها را متوجه شویم.

۲. زمان را متفاوت تجربه کنیم

وقتی با مشکلات پیچیده مواجه می‌شویم، معمولاً شدیداً تحت تاثیر پیام جامعه درباره این هستیم که زمان کافی شامل چیست؟ به همین خاطر تمرکز روی بازه‌های زمانی کوتاه‌تر رایج است.

برای مقابله با آن باید افق زمانی که در نظر داریم را برای خود شفاف کنیم.

برای مثال آیا رفتار قیمت نفت در مدت دو ماه برایتان جذاب است یا دو سال؟

افق زمانی مناسب برای فهم تاثیر زباله‌های اتمی روی محیط زیست چقدر است؟

همچنین باید فهم خود را نسبت به آنچه شامل “حال” می‌شود نیز تغییر دهیم. سعی می‌کنیم بلوک بزرگتری از زمان را به عنوان “اکنون” در نظر بگیریم. مثلا یک سال قبل و یک سال بعد.

از خودمان می‌پرسیم، یک سال پیش چه اتفاقی می‌افتاد. الآن چه اتفاقی در حال رخ دادن است؟ یک سال آینده چه چیزی برایمان خواهد داشت؟

با گسترش دادن حس خود از “اکنون” می‌توانیم روابط متقابلی را دریابیم که پیش از آن قادر نبودیم.

سرعت را کاهش می‌دهیم تا بتوانیم به خوبی با سیستمی که دوست داریم آن را بفهمیم، هماهنگ شویم. در کتاب پنجمین فرمان آقای پیتر سنگه، به این اشاره می‌کند که آرام گرفتن را بیاموزیم؛ فرآیندهای تدریجی نیازمند کاهش سرعت و آشفتگی ما هستند و این که به موارد پنهان مانند موارد ناگهانی و آشکار توجه کنیم (مثل نزول تدریجی استاندارها).

گاهی باید بیرون قدمی بزنیم یا چند دقیقه زیر درختی بنشینیم. شاید سایه‌ها کنار رود، برگی از درخت بیافتد و آنچه نادیدنی بود را با آرام گرفتن ببینیم.

تفکر سیستمی در سازمان باید با توسعه مهارت ها باشد

۳. سیستم های اطراف خود را ببینیم

باید سعی کنیم حلقه‌های بازخورد را در موقعیت‌های روزانه ببینیم.

مثلاً ممکن است شرکتمان محصولی را عرضه کرده باشد و بعد از یک افزایش، فروش آن ثابت شده باشد. چنین چیزی احتمال نشان‌دهنده حضور یک فرآیند تقویتی است که با یک فرآیند تعادلی مواجه شده است (همان آرکتایپ محدودیت‌های موفقیت).

اگر حس کنیم که مانند یک یویو بین دو سر یک طیف در رفت و برگشت هستیم، احتمالاً درگیر یک حلقه تعادلی با تاخیر شده‌ایم.

می‌توانیم نگاهی به فرآیندهای سیستمی در زندگی شخصی خود هم داشته باشیم. مثل تاثیری که اقداماتمان روی خانواده یا سیستم فیزیولوژیکی خود دارد.

اگر زمانی که ناراحت هستیم به اطرافیان خود بازخورد دهیم و آن‌ها در جریان بگذاریم، چه تفاوتی با زمانی دارد که صرفا بداخلاقی کنیم. یا اگر هنگام تنظیم دمای آب دوش اندکی صبور باشیم و آب گرم را به سرعت باز و بست نکنیم، چقدر از سوختن و یخ زدنمان کم می‌شود؟

۴. هر روز یا هر هفته یک حلقه بکشیم

هر روز صبح بنشینیم و در کنار لیوان چایی، یک روزنامه، یک برگه کاغذ و یک خودکار داشته باشیم و به دنبال اخباری بگردیم که می‌توان علت ها را در آن مشخص کرد.

داستان‌هایی را جست و جو می‌کنیم که نشان‌دهنده یک الگوی رفتاری در طول زمان هستند. مثلاٌ بیکاری که در طول چند سال افزایش داشته است و خانواده‌هایی که به پایین خط فقر رفته‌اند.

سپس ساختار سیستمی را رسم می‌کنیم که ظاهرا در حال تولید چنین الگوهایی است. این کار تمرینی عالی برای شناسایی ساختارهای سیستمی و تسلط یافتن بر رسم نمودارهای علت و معلولی است.

مثلاً روزنامه دنیای اقتصاد منبعی غنی از داستان‌های سیستمی است.

یادگیری جمعی

برای بسیاری از افراد، بینش واقعی در کنار دیگران حاصل می‌شود. به همین شکل استفاده از مفاهیم و ابزارهای تفکر سیستمی، در یک گروه بیشترین قدرت را دارد.

۱. یک مربی بیابیم

در ابتدا بایستی به عنوان کارآموز، در کنار یک متفکر سیستمی باشیم. بدین ترتیب قسمتی از روز کاری یا یک پروژه مشاوره را در کنارش بگذرانیم.

یا یک مربی یا آموزگار تفکر سیستمی را بیابیم. هر هفته یک مثال از تمرین چایی و حلقه علیت که گفتیم را انتخاب کنیم و مقاله و دیاگرام خود را برایش بفرستیم. درباره حلقه‌ها به بحث و بررسی بپردازیم و توضیحات جایگزین، سوالات کلیدی، داده‌هایی که نیاز است جمع‌آوری کنیم و مداخله‌های محتمل را با یکدیگر به اشتراک بگذاریم.

۲. یک گروه همخوانی داشته باشیم

می‌توانیم یک نفر یا یک گروه همراه را تشکیل دهیم و برای مطالعه کتب و مقالات درباره تفکر سیستمی یا یادگیری سازمانی با هم در ارتباط باشیم.

یک فصل یا مقاله را هر هفته بخوانیم و آن را بررسی کنیم (حضوری، با تلفن، ایمیل یا …).

اعضا می‌توانند داستانی‌هایی از تجربیات کاری خود بیاورند و یکی از آن‌ها را برای بررسی بیشتر در گروه انتخاب کنیم. در این بین می‌توانیم ریشه‌های مشکل را به کمک کسب اطلاعات و رسم دیاگرام‌های علت و معلولی، شناسایی کنیم.

نقش تفکر سیستمی در سازمان و خانواده
نقش تفکر سیستمی در سازمان و خانواده

کلیپ تفکر سیستمی

یکی از ویژگی‌های تفکر سیستمی فراگیر بودنش در حوزه‌های مختلف است. به همین خاطر بسیاری از توصیه‌های بشر دوستانه‌ای که برای رشد پایدار و طولانی مدت همه روزه می‌شنویم، درون‌مایه‌ای سیستمی دارند؛ از دروغ نگفتن گرفته تا کمک به همنوع و رعایت اصول حفظ محیط زیست. کلیپ تفکر سیستمی زیر نیز پیام اصلی کمک به هم نوع را در بر دارد.

یک جمله از جیم ران وجو د دارد که می‌گوید: “ما در ابعاد مختلف میانگینی از پنج نفری هستیم که بیشترین زمان را با آن سپری می‌کنیم.” یا به عبارتی ما از میانگین اطرافیانمان خیلی بالاتر نمی‌رویم. پس دو انتخاب داریم:

پایمان را روی آن‌ها بگذاریم و با پایین رفتنشان خودمان، صرفاً به صورت نسبی بالا برویم.

کمک کنیم که همگی با هم بالا برویم و رشد کنیم.

پس این مقدمه این کلیپ تفکر سیستمی را با یکدیگر مشاهده می‌کنیم.

روشی مناسب برای رویارویی با سخت‌ترین مسائل

بسیاری از مسائل و مشکلاتی که امروزه گریبان‌گیر ما شده‌اند، پیچیده هستند. عناصر متعددی در آن نقش دارند که بخشی از آن عناصر، در نتیجه‌ی اقداماتی بوده است که در گذشته در جهت اصلاح انجام شده است.

 رفع چنین مسائل و مشکلاتی به شدت سخت است و نتایج حاصل از راهکارهای مرسوم معمولا به قدری ضعیف هستند که بر سر چشم‌انداز حل اثربخش مسئله مانع ایجاد می‌کنند. یکی از مزایای مهم تفکر سیستمی، توانایی مواجهه‌ی اثربخش با این دست از مسائل و ارتقای تفکرات به سطحی است که منجر به کسب نتایجی مطلوب حتی در شرایط پیچیده می‌شود.

ممنون از وقتی که برای مطالعه این مقاله گذاشتید …

موفق و سربلند باشید.



دیدگاه خود را ثبت کنید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *


*

ارسال
close-link